เราอาจ ship ซอฟต์แวร์ออกไปได้โดยที่ยังไม่มีคำตอบชัดเจนว่าใครต้องการมัน ทำไมพวกเขาถึงจะเปลี่ยนมาใช้ หรือพวกเขายอมจ่ายเท่าไร หนังสือสตาร์ทอัพที่ดีที่สุดช่วยเรื่องการตัดสินใจเหล่านั้น รวมถึงเรื่องที่อึดอัดใจที่สุด: ควรสร้างต่อหรือไม่ เราอ่านหนังสือที่ดีที่สุดสำหรับผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพ 22 เล่ม และเก็บไว้เฉพาะไอเดียที่เปลี่ยนวิธีที่คุณสร้าง วางตำแหน่ง ตั้งราคา และ ship ผลิตภัณฑ์

คำตอบโดยย่อ: เริ่มจาก The Mom Test สำหรับการคุยกับลูกค้า Obviously Awesome สำหรับการวางตำแหน่ง Monetizing Innovation สำหรับการตั้งราคา และ Traction สำหรับการจัดจำหน่าย ด้านล่างคือหนังสือที่ต้องอ่าน 22 เล่มสำหรับผู้ประกอบการ จัดกลุ่มตามปัญหาที่แต่ละเล่มแก้ พร้อมไอเดียหลัก ข้อผิดพลาดที่มุ่งแก้ และการลงมือทำที่ควรใช้แทน เลือกหนึ่งเล่มที่ตรงกับคอขวดปัจจุบันของคุณ และใช้ลำดับการอ่านเมื่อคอขวดนั้นเปลี่ยนไป

หนังสือสตาร์ทอัพเล่มไหนดีที่สุดสำหรับปัญหาปัจจุบันของฉัน?

เลือกแถวที่อธิบายสิ่งที่กำลังขวางผลิตภัณฑ์ของคุณอยู่ตอนนี้ การลงมือทำข้อแรกคือการนำเฟรมเวิร์กของหนังสือไปใช้จริง เป็นสิ่งที่ทำได้ในสัปดาห์นี้ ก่อนตัดสินใจว่าจะอ่านต่อหรือไม่

ปัญหาของคุณ หนังสือ การลงมือทำแรกในสัปดาห์นี้
ทุกคนชอบไอเดีย แต่ไม่มีใครผูกมัด The Mom Test เปลี่ยนพิทช์ของคุณเป็นคำถามเกี่ยวกับเหตุการณ์จริงครั้งล่าสุด แล้วขอขั้นตอนต่อไปที่จับต้องได้
ฟีเจอร์ถูก ship ออกไป แต่สมมติฐานยังไม่เคยถูกทดสอบ The Lean Startup กำหนดเป้าหมายการเรียนรู้และตัววัดความสำเร็จก่อนสร้าง MVP ตัวถัดไป
คำขอฟีเจอร์ซ่อนเหตุผลที่คนซื้อ Competing Against Luck ประกอบภาพการเปลี่ยนมาใช้ของลูกค้าหนึ่งรายใหม่: สถานการณ์ ความคืบหน้าที่ต้องการ และโซลูชันเดิม
ผู้ซื้อเปรียบเทียบคุณกับสิ่งผิดอย่าง Obviously Awesome ถามลูกค้าที่ตรงที่สุดว่าพวกเขาจะใช้อะไรถ้าผลิตภัณฑ์ของคุณหายไป
คุณขยายกลุ่มเป้าหมายกว้างขึ้นเรื่อย ๆ This Is Marketing เขียนว่าใครคือกลุ่มเป้าหมายที่เล็กที่สุดที่ใช้ได้ของคุณ และคุณสัญญาการเปลี่ยนแปลงอะไรให้พวกเขา
กลุ่ม enthusiast ซื้อ แต่ผู้ซื้อกระแสหลักรอลังเล Crossing the Chasm เลือก beachhead segment หนึ่งกลุ่ม และลิสต์ทุกสิ่งที่ whole product ของกลุ่มนั้นต้องมี
ข้อเสนอดูแพงหรือมีความเสี่ยง $100M Offers ปรับปรุงเงื่อนไขหนึ่งข้อในสมการมูลค่าก่อนลดราคา
คุณสร้างก่อนแล้วค่อยไปคิดราคาตอนเปิดตัว Monetizing Innovation คุยเรื่อง willingness-to-pay กับผู้ซื้อเป้าหมายก่อนอนุมัติฟีเจอร์ถัดไป
ผู้ซื้อเข้าใจมูลค่าแต่ไม่เชื่อ Influence เปลี่ยนคำอ้างที่ไม่มีหลักฐานหนึ่งข้อเป็น social proof ที่เกี่ยวข้องหรือการแสดงความเชี่ยวชาญที่พิสูจน์แล้ว
หน้าโฮมเพจเล่าเรื่องราวของบริษัทคุณ Building a StoryBrand เขียนใหม่โดยยึดเป้าหมาย ปัญหา และขั้นตอนถัดไปของลูกค้า
ไม่มีใครเล่าพิทช์ของคุณซ้ำได้ Made to Stick เปลี่ยนประโยชน์ที่เป็นนามธรรมหนึ่งข้อเป็นตัวอย่างที่จับต้องได้โดยใช้ SUCCESs
ข้อความเดียวกันถูกส่งให้ลูกค้ามุ่งหวังทุกราย Breakthrough Advertising เขียนคำเปิดแยกกันสำหรับผู้อ่านที่รู้ปัญหาของตัวเองแล้วกับผู้อ่านที่รู้จักผลิตภัณฑ์แล้ว
คุณเลือกช่องทางตามความเคยชินหรือตามกระแส Traction ทดสอบสามช่องทางที่เป็นไปได้กับเป้าหมายการหาลูกค้าเดียวกัน
การหาลูกค้าเกิดขึ้นหลังเปิดตัวเท่านั้น $100M Leads เลือกวิธี Core Four หนึ่งวิธี และใส่ input รายวันของมันลงปฏิทิน
ผู้ใช้ลองผลิตภัณฑ์แล้วไม่กลับมา Hooked ทำแผนที่ trigger → action → variable reward → investment สำหรับงานที่เกิดซ้ำหนึ่งอย่าง
ผู้ใช้ชอบแต่มีเหตุผลน้อยที่จะแชร์ Contagious เปลี่ยนผลลัพธ์ที่มีประโยชน์หนึ่งอย่างให้เป็นสิ่งที่ผู้ใช้แชร์ได้โดยใช้ STEPPS
ผลิตภัณฑ์ของคุณเป็นอีกเวอร์ชันของเจ้าตลาด Zero to One เขียนว่าคุณสร้างมูลค่าใหม่อะไรที่การคัดลอกผลิตภัณฑ์เดิมให้ไม่ได้
กลยุทธ์ของคุณเป็นแค่ลิสต์เป้าหมาย Good Strategy/Bad Strategy เขียนการวินิจฉัย นโยบายนำทาง และการกระทำที่สอดคล้องกันลงในหนึ่งหน้า
คุณมีรายได้ SaaS แต่ไม่มีโฟกัสการดำเนินงาน The SaaS Playbook ใช้ 80/20 Metrics เลือกข้อจำกัดของ funnel ที่จะแก้ถัดไป
การเปิดตัวที่สำเร็จครั้งเดียวทำให้ทุกการตัดสินใจดูถูกต้อง Thinking in Bets บันทึกหลักฐานและความไม่แน่นอนเบื้องหลังการตัดสินใจครั้งถัดไปก่อนรู้ผล
คุณต่อเวลาให้โปรเจกต์ไปอีกเดือนเรื่อย ๆ Quit ตั้ง kill criteria ที่มีสถานะสังเกตได้และกำหนดวันที่
คุณต้องมีการพยากรณ์ก่อนถึงจะรู้สึกเริ่มได้ Effectuation ลิสต์ทรัพยากรที่มีอยู่และงบแบบ affordable loss สำหรับการทดสอบหนึ่งครั้ง

บิลเดอร์ควรอ่านตามลำดับไหน?

อ่านตามช่วงระยะ โดยเริ่มจากการตัดสินใจที่ยังไม่คลี่คลายในแต่ละแถว เส้นทางนี้คือลำดับของปัญหาที่ต้องแก้ ส่วนตัวเลือกแบบมีเงื่อนไขช่วยให้คุณข้ามหนังสือที่ไม่ได้ตอบปัญหาของวันนี้

ช่วงระยะ เส้นทางอ่าน เพิ่มเมื่อปัญหานี้ปรากฏ
ก่อนสร้าง The Mom Test → Competing Against Luck → The Lean Startup Effectuation สำหรับการลงมือทำด้วยทรัพยากรจำกัด Zero to One สำหรับการสร้างความแตกต่าง Good Strategy/Bad Strategy สำหรับการเลือกทิศทางที่สอดคล้องกัน
ผู้ใช้กลุ่มแรก Obviously Awesome → This Is Marketing → Traction $100M Leads เมื่อคุณต้องการวิธีเริ่มบทสนทนาที่ทำซ้ำได้
ข้อเสนอและราคา Monetizing Innovation → $100M Offers → Influence ทำก่อนผูกมัดกับสโคปที่แพง แม้คุณยังไม่ได้เปิดตัว
ข้อความและการเติบโต Building a StoryBrand → Made to Stick → Breakthrough Advertising Crossing the Chasm สำหรับการเข้าสู่กระแสหลัก Hooked สำหรับการใช้ซ้ำ Contagious สำหรับการแชร์ The SaaS Playbook สำหรับการดำเนินงาน SaaS
ไปต่อหรือเลิก Thinking in Bets → Quit กลับมาอ่าน Effectuation เมื่อคุณต้องการเดิมพันถัดไปที่เล็กลงและมีขอบเขต

ปีที่ระบุด้านล่างคือฉบับที่พูดถึง: Crossing the Chasm เริ่มจากฉบับดั้งเดิมปี 1991 Traction ใช้ฉบับปี 2015 และ Influence ใช้ฉบับขยายปี 2021

ฉันจะรู้ได้อย่างไรว่าคนต้องการอะไรจริง ๆ?

หาหลักฐานเกี่ยวกับปัญหาจริงก่อนขอให้คนประเมินโซลูชันของคุณ

The Mom Test — Rob Fitzpatrick (2013)

ไอเดียหลัก: “คุยเรื่องชีวิตของพวกเขาแทนไอเดียของคุณ” และถามเรื่องรายละเอียดในอดีตแทนความเห็นเกี่ยวกับอนาคต (กฎของ Fitzpatrick)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณถามว่าคนชอบไอเดียของคุณไหม แล้วนับคำชมเป็นความต้องการของตลาด

ทำแบบนี้แทน:

  • ใช้ Mom Test: ถามถึงเหตุการณ์ครั้งล่าสุด วิธีแก้ขัด และต้นทุนของมัน ฟังก่อนอธิบายโซลูชันของคุณ
  • ปัดคำชมทิ้ง ซึ่งหนังสือถือเป็นข้อมูลแย่ และตามคำตอบคลุมเครือกลับไปหาเหตุการณ์เจาะจงในอดีต (บันทึกฉบับพิมพ์ Robfitz)
  • จบทุกบทสนทนาด้วยการขอคำมั่น Fitzpatrick มองมันเป็นสกุลเงิน: “พวกเขายอมสละอะไรเพื่อคุณ?” (Fitzpatrick) เวลาสำหรับการทดลองใช้ การแนะนำต่อ หรือเงินมัดจำล้วนนับ

อ่านเมื่อ: คุณกำลังจะไปสัมภาษณ์ลูกค้า หรือเผลอเข้าใจว่าคำให้กำลังใจอย่างสุภาพคือการ validate (บันทึกฉบับพิมพ์ Robfitz)

The Lean Startup — Eric Ries (2011)

ไอเดียหลัก: ทำให้ validated learning เป็นตัววัดความคืบหน้าผ่านลูป Build–Measure–Learn ตามที่อธิบายใน วิธีของ Ries

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณนิยามความคืบหน้าเป็นฟีเจอร์ที่ ship ออกไป โดยไม่ระบุว่าแต่ละ release ทดสอบสมมติฐานข้อไหน

ทำแบบนี้แทน:

  • เริ่ม Build–Measure–Learn ด้วยเป้าหมายการเรียนรู้และตัววัดที่นำไปปฏิบัติได้ แล้วเลือก minimum viable product ที่ทดสอบมัน
  • วัดการตอบสนองของลูกค้าและใช้มันเลือกว่าจะ pivot หรือ persevere ก่อนเพิ่มสโคป

อ่านเมื่อ: โรดแมปของคุณสร้าง output แต่ตอบไม่ได้ว่าคุณเรียนรู้อะไร (Penguin Random House)

Competing Against Luck — Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon และ David S. Duncan (2016)

ไอเดียหลัก: Jobs to Be Done อธิบายการซื้อผ่านความคืบหน้าที่ลูกค้าจ้างผลิตภัณฑ์ไปสร้าง ตามที่ Christensen Institute อธิบาย

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณจัดโรดแมปตามหมวดลูกค้าและฟีเจอร์ที่ถูกขอ โดยไม่เข้าใจสถานการณ์ที่สร้างความต้องการ

ทำแบบนี้แทน:

  • ประกอบการซื้อครั้งล่าสุดขึ้นใหม่: เกิดอะไรขึ้น ผู้ซื้ออยากได้ความคืบหน้าอะไร และทำไมโซลูชันเดิมถึงใช้ไม่ได้อีก
  • เขียน job พร้อมสถานการณ์ของมัน แล้วประเมินฟีเจอร์ที่ถูกเสนอว่าช่วยทำ job นั้นให้เสร็จหรือไม่

อ่านเมื่อ: ลูกค้าที่คล้ายกันต้องการฟีเจอร์ต่างกัน หรือลูกค้าที่ต่างกันมากซื้อด้วยเหตุผลเดียวกัน

ฉันจะวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ที่คนใช้อยู่แล้วได้อย่างไร?

เลือกผู้ซื้อและจุดเปรียบเทียบที่ทำให้มูลค่าของคุณเข้าใจได้ ทำงานผ่านการตัดสินใจเหล่านี้ก่อนเขียน headline ใหม่

Obviously Awesome — April Dunford (2019)

ไอเดียหลัก: การวางตำแหน่งเชื่อมโยงห้าองค์ประกอบ: ทางเลือกในการแข่งขัน คุณสมบัติเฉพาะ มูลค่าต่อลูกค้า ลูกค้าที่ตรงที่สุด และหมวดตลาด ตามที่วางไว้ใน คู่มือเริ่มต้นเร็วของ Dunford

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณเลือกหมวดหรือสโลแกนก่อนเรียนรู้ว่าลูกค้าที่ตรงที่สุดเปรียบเทียบคุณกับอะไรจริง ๆ

ทำแบบนี้แทน:

  • ถามลูกค้าที่ตรงที่สุดว่าพวกเขาจะทำอย่างไรถ้าไม่มีคุณ รวมวิธีแก้ขัดที่พวกเขาใช้อยู่ในทางเลือกในการแข่งขันด้วย
  • ทำแผนที่ ทางเลือก → คุณสมบัติเฉพาะ → มูลค่า → ลูกค้าที่แคร์ที่สุด → หมวดตลาด ตามลำดับนั้น
  • เลือกหมวดที่ทำให้มูลค่านั้นชัดเจน แล้วใช้ positioning ที่ได้มาเขียนพิทช์ของคุณ

อ่านเมื่อ: คุณมีมูลค่าต่อลูกค้าที่ต้องอธิบาย แต่ผู้ซื้อเข้าใจผลิตภัณฑ์ผิดเรื่อย ๆ (บันทึกฉบับพิมพ์ของ Bookmark)

This Is Marketing — Seth Godin (2018)

ไอเดียหลัก: รับใช้กลุ่มเป้าหมายที่เล็กที่สุดที่ใช้ได้ด้วยการเปลี่ยนแปลงและคำสัญญาที่พวกเขาแคร์ แทนการพยายามเข้าถึงทุกคน (หน้าหนังสือของ Godin)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณขยายสารทุกครั้งที่คนนอกกลุ่มเป้าหมายบอกว่ามันไม่ใช่สำหรับพวกเขา

ทำแบบนี้แทน:

  • นิยามกลุ่มเป้าหมายที่เล็กที่สุดที่ใช้ได้ผ่านความต้องการหรือมุมมองโลกที่ร่วมกัน ระบุให้ชัดว่าคุณจะทิ้งใครไว้ข้างนอก
  • เขียนการเปลี่ยนแปลงที่คุณอยากสร้างและคำสัญญาที่มีความหมายต่อกลุ่มนั้น แล้วตรวจกับคนที่อยู่ในกลุ่มจริง

อ่านเมื่อ: การตลาดของคุณพูดกับหมวดกว้าง ๆ แต่ไม่มีผู้ซื้อที่จับต้องได้ (Penguin Random House)

Crossing the Chasm — Geoffrey A. Moore (1991)

ไอเดียหลัก: การข้ามจาก early adopter ที่มีวิสัยทัศน์ไปสู่ผู้ซื้อกระแสหลักที่เน้นการใช้งานจริง ต้องใช้เซกเมนต์ที่โฟกัสและ whole product ตามที่ หน้าหนังสือของ Moore อธิบาย

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณทึกทักว่าการที่กลุ่ม enthusiast รับไปใช้แปลว่าผู้ซื้อกระแสหลักจะทนกับชิ้นส่วนที่ขาดหายไปได้เหมือนกัน

ทำแบบนี้แทน:

  • เลือก beachhead segment หนึ่งกลุ่มที่สมาชิกมีเหตุผลร่วมอันเร่งด่วนที่จะซื้อ
  • ระบุ whole product ของมัน: โซลูชันที่ใช้งานได้จริง บวก integration, support และบริการเสริมที่จำเป็นต่อการบรรลุผลลัพธ์

อ่านเมื่อ: early adopter กระตือรือร้น แต่ผู้ซื้อสายปฏิบัติยังรอโซลูชันที่ครบถ้วน

ฉันจะสร้างข้อเสนอและเลือกราคาอย่างไร?

คุยเรื่องราคาในขณะที่ยังเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ได้ แล้วกำจัดอุปสรรคที่ทำให้ข้อเสนอซื้อยาก

$100M Offers — Alex Hormozi (2021)

ไอเดียหลัก: มูลค่าที่รับรู้เพิ่มขึ้นตาม (dream outcome × perceived likelihood of achievement) ÷ (time delay × effort and sacrifice) สมการมูลค่าใน เวิร์กชีตการตั้งราคาของ Acquisition.com

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณเพิ่มฟีเจอร์หรือลดราคา ขณะที่ผู้ซื้อยังไม่แน่ใจว่าจะได้ผลลัพธ์ที่สัญญาไว้จริง

ทำแบบนี้แทน:

  • เขียน dream outcome ในภาษาของผู้ซื้อ และเพิ่มหลักฐานที่น่าเชื่อซึ่งเพิ่มโอกาสบรรลุผลที่รับรู้
  • ลด time delay และ effort: ทำให้การตั้งค่าสั้นลง ส่งมอบผลลัพธ์ที่มีประโยชน์เร็วขึ้น หรือเอางานยากออกจากมือลูกค้า

อ่านเมื่อ: คนอยากได้ผลลัพธ์แต่ลังเลกับแพ็กเกจ ความพยายาม หรือความเสี่ยงที่รับรู้ (บันทึกฉบับพิมพ์ Acquisition.com)

Monetizing Innovation — Madhavan Ramanujam และ Georg Tacke (2016)

ไอเดียหลัก: สืบค้น willingness-to-pay ก่อนสร้าง และออกแบบผลิตภัณฑ์รอบราคา ตามลำดับใน บทคัดย่อหนังสือของ Wiley

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณทำผลิตภัณฑ์เสร็จ รวมต้นทุนการพัฒนา แล้วค่อยถามว่าจะคิดราคาเท่าไร

ทำแบบนี้แทน:

  • คุยเรื่อง willingness-to-pay ขณะที่สโคปยังต่อรองได้: พูดถึงประโยชน์ที่เสนอ ความสำคัญของมัน และราคาที่ผู้ซื้อจะรับได้
  • กลับลำดับเป็น market และ price → design → build ใช้คำตอบเหล่านั้นเลือกว่าประโยชน์ไหนควรอยู่ในผลิตภัณฑ์

อ่านเมื่อ: คุณยังเปลี่ยนสโคป แพ็กเกจ หรือ business case ได้ (อ้างอิงหนังสือของ Simon-Kucher)

Influence — Robert B. Cialdini (2021)

ไอเดียหลัก: การโน้มน้าวอาศัย reciprocity, commitment and consistency, social proof, liking, authority, scarcity และ unity ซึ่งเพิ่มเข้ามาในฉบับใหม่และฉบับขยาย (หน้าหนังสือของ Cialdini)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณทึกทักว่าการอธิบายฟีเจอร์เพียงพอจะคลายความไม่แน่ใจของผู้ซื้อเรื่องการไว้วางใจคุณ

ทำแบบนี้แทน:

  • ตรวจสอบหน้าซื้อว่ามี social proof ที่เกี่ยวข้องและ authority ที่พิสูจน์แล้วหรือไม่ แสดงหลักฐานจากคนหรือความเชี่ยวชาญที่ผู้ซื้อรู้จัก
  • ใช้ reciprocity ด้วยการช่วยก่อนขอ และ unity ด้วยการระบุตัวตนร่วมที่มีจริง สื่อสาร scarcity เมื่อข้อจำกัดนั้นมีอยู่จริงเท่านั้น

อ่านเมื่อ: ผู้ซื้อเข้าใจข้อเสนอแต่ยังต้องการเหตุผลที่จะเชื่อ เลือกฉบับปี 2021 เพื่อได้หลักการทั้งเจ็ด (บันทึกฉบับพิมพ์ HarperCollins)

ฉันจะอธิบายผลิตภัณฑ์อย่างไรให้คนเข้าใจและจำได้?

เริ่มจากปัญหาของลูกค้า เลือกสารให้ตรงกับสิ่งที่เขารู้อยู่แล้ว และทำให้ผลลัพธ์จับต้องได้ นี่คือหนังสือการตลาดที่ดีที่สุดสำหรับสตาร์ทอัพที่มีของดีแต่อธิบายยาก ในมุมมองของเรา

Building a StoryBrand — Donald Miller (2017)

ไอเดียหลัก: ลูกค้าคือฮีโร่ และแบรนด์คือไกด์ที่ช่วยเขาให้สำเร็จ การเปลี่ยนมุมมองใน คู่มือของ StoryBrand

คุณน่าจะกำลังทำผิด: หน้าโฮมเพจของคุณทำให้จุดกำเนิดของบริษัท เทคโนโลยี และความทะเยอทะยานเป็นเรื่องราวหลัก

ทำแบบนี้แทน:

  • ร่างลำดับ StoryBrand: ลูกค้าต้องการบางสิ่ง เผชิญปัญหา พบไกด์ ได้รับแผน และถูกเรียกให้ลงมือทำสู่ความสำเร็จขณะหลีกเลี่ยงความล้มเหลว
  • เขียนส่วนเปิดใหม่รอบเป้าหมายของลูกค้าคนนั้น แสดง empathy และ authority ของไกด์ แล้วให้แผนที่ชัดเจนและขั้นตอนถัดไป

อ่านเมื่อ: พิทช์ของคุณอธิบายบริษัทชัดกว่าเหตุผลที่ลูกค้าจะซื้อ (บันทึกฉบับพิมพ์ HarperCollins Leadership)

Made to Stick — Chip Heath และ Dan Heath (2007)

ไอเดียหลัก: ไอเดียที่จำได้ใช้ SUCCESs: Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional และ Stories (โมเดลของพี่น้อง Heath)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณอธิบายทุกอย่างที่รู้ด้วยภาษานามธรรมที่ผู้ซื้อเล่าต่อให้เพื่อนร่วมงานไม่ได้

ทำแบบนี้แทน:

  • ใช้ Simple เลือกประเด็นหลักหนึ่งข้อ และใช้ Concrete แสดงงาน อุปสรรค หรือผลลัพธ์จริง
  • ใช้ Unexpected เปิดช่องว่างความอยากรู้ที่เกี่ยวข้อง ใช้ Credible ให้หลักฐานที่ตรวจสอบได้ และใช้ Emotional กับ Stories เชื่อมผลลัพธ์กับเดิมพันของตัวบุคคล

อ่านเมื่อ: คนได้ฟังพิทช์แต่จำหรือเล่าต่อไม่ได้ (Penguin Random House)

Breakthrough Advertising — Eugene Schwartz (1966)

ไอเดียหลัก: copy ชี้ความปรารถนาที่มีอยู่ไปยังผลิตภัณฑ์ และตอบคำถามที่เหมาะกับระดับ awareness ของลูกค้ามุ่งหวัง (คำอธิบายของสำนักพิมพ์ Brian Kurtz)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณโชว์ copy ที่เน้นผลิตภัณฑ์ให้คนที่ยังพยายามเข้าใจปัญหาของตัวเอง

ทำแบบนี้แทน:

  • ระบุความปรารถนาที่มีอยู่แล้วในตลาด และเขียนว่าข้อเสนอของคุณช่วยเติมเต็มมันอย่างไร
  • จับคู่ state of awareness: อธิบายปัญหาให้ผู้อ่านที่รู้ปัญหาแล้ว อธิบายความต่างและหลักฐานของผลิตภัณฑ์ให้ผู้อ่านที่รู้จักผลิตภัณฑ์แล้ว

อ่านเมื่อ: คุณต้องปรับ landing page, โฆษณา หรืออีเมลสำหรับลูกค้ามุ่งหวังที่มีความรู้ตั้งต้นต่างกัน

ฉันจะหาผู้ใช้ ดึงเขากลับมา และได้รับ referral ได้อย่างไร?

มองการหาลูกค้า การใช้ซ้ำ และการแชร์เป็นสามปัญหาแยกกันที่มีการลงมือทำแยกกัน เริ่มจากการหาลูกค้าถ้ายังไม่มีใครมา และเลือกหนังสือ retention หรือ sharing เมื่อคุณมีผู้ใช้ให้เรียนรู้แล้ว

Traction — Gabriel Weinberg และ Justin Mares (2015)

ไอเดียหลัก: ค้นหาข้าม 19 ช่องทางหาลูกค้าด้วย Bullseye แล้วโฟกัสช่องทางที่ส่งเป้าหมาย traction ของคุณได้ (Penguin Random House)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณเลือกช่องทางที่คุ้นเคยแล้วขัดเกลามัน โดยไม่เปรียบเทียบว่าช่องทางอื่นเข้าถึงผู้ซื้อได้ผลกว่าหรือไม่

ทำแบบนี้แทน:

  • ใช้วงนอกของ Bullseye พิจารณาทั้ง 19 ช่องทาง และระบุวิธีที่เป็นไปได้ที่แต่ละช่องทางจะเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายของคุณ ตาม บทคัดย่อหนังสือของ Weinberg
  • ทดสอบช่องทางที่มีแววในวงกลางกับเป้าหมายการหาลูกค้าหนึ่งเป้าหมาย แล้วโฟกัสวงในกับหลักฐานที่แข็งแรงที่สุด

อ่านเมื่อ: คุณต้องการช่องทางจัดจำหน่าย และ shortlist ของคุณมาจากสิ่งที่ผู้ก่อตั้งรายอื่นทำเป็นหลัก

$100M Leads — Alex Hormozi (2023)

ไอเดียหลัก: มีเพียงสี่วิธีในการได้ lead คือ “core four” (Acquisition.com) คอร์สของ Hormozi ครอบคลุมพวกมันในรูป warm outreach, content, cold outreach และ paid ads (โมดูล $100M Leads ของ Acquisition.com)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณประกาศเปิดตัวครั้งเดียว แล้วสลับช่องทางทุกครั้งที่กิจกรรมเล็ก ๆ ไม่พาผู้ซื้อเข้ามาพอ

ทำแบบนี้แทน:

  • เลือกวิธี Core Four หนึ่งวิธีที่คุณทำได้สม่ำเสมอ บันทึก input และ response ที่มีคุณภาพแยกกัน
  • ใช้ Rule of 100: ชีต warm outreach ของ Acquisition.com กำหนด 100 reach-out ต่อวัน และ โรดแมปการสเกล ของมันนิยามกฎนี้เป็นการตลาด 100 นาทีต่อวัน

อ่านเมื่อ: คุณมีข้อเสนอที่ควรค่าแก่การคุย แต่มีคนเข้าบทสนทนาน้อยเกินไป (บันทึกฉบับพิมพ์ Acquisition.com)

Hooked — Nir Eyal (2014)

ไอเดียหลัก: Hook Model เชื่อม trigger → action → variable reward → investment กับการใช้ที่เกิดซ้ำ (เวิร์กบุ๊กของ Eyal)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณส่ง reminder เรื่อย ๆ โดยไม่ทำให้ action ที่เกิดซ้ำมีประโยชน์ หรือการกลับมาครั้งถัดไปมีค่ามากขึ้น

ทำแบบนี้แทน:

  • จับคู่ความต้องการที่เกิดซ้ำหนึ่งอย่างกับ trigger และ action ที่ง่ายที่สุดที่ไปถึง reward กำจัด friction ออกจาก action นั้น
  • ระบุ variable reward ที่มีประโยชน์ และ investment เช่นข้อมูลที่บันทึกหรือค่า preference ซึ่งทำให้การใช้ครั้งถัดไปดีขึ้นและช่วยเริ่มรอบถัดไป

อ่านเมื่อ: ผลิตภัณฑ์รับใช้ความต้องการที่เกิดซ้ำ แต่ผู้ใช้ไม่กลับมาหลังความสำเร็จครั้งแรก (Penguin Random House)

Contagious — Jonah Berger (2013)

ไอเดียหลัก: STEPPS อธิบายการแชร์ผ่าน Social Currency, Triggers, Emotion, Public visibility, Practical Value และ Stories (คำอธิบายของ Berger)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณขอให้คนแชร์โดยไม่ให้อะไรที่มีประโยชน์ มองเห็นได้ หรือควรค่าแก่การบอกต่อ

ทำแบบนี้แทน:

  • ใช้ Practical Value และ Social Currency ทำให้ผลลัพธ์ที่มีประโยชน์แชร์ได้ในแบบที่ช่วยตัวคนแชร์เอง
  • เพิ่ม Trigger ที่เกี่ยวข้อง ทำให้การใช้งานเป็น Public ในจุดที่เหมาะสม และวางบทบาทของผลิตภัณฑ์ไว้ใน Story ที่มีเดิมพันทาง Emotion

อ่านเมื่อ: ลูกค้าได้มูลค่าแต่มีเหตุผลหรือโอกาสน้อยที่จะส่งต่อ (Publishers Weekly)

ฉันจะเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่ ship แล้วให้เป็นธุรกิจได้อย่างไร?

ตัดสินใจว่าจะสร้างมูลค่าที่แตกต่างอะไร อุปสรรคไหนสำคัญที่สุด และคุณจะดำเนินงานธุรกิจรอบมันอย่างไร ใช้หนังสือเหล่านี้เมื่อฟีเจอร์ถัดไปจะเลื่อนการตัดสินใจนั้นออกไป

Zero to One — Peter Thiel กับ Blake Masters (2014)

ไอเดียหลัก: การไปจากศูนย์สู่หนึ่งสร้างสิ่งใหม่ การไปจากหนึ่งสู่หลายซ้ำสิ่งที่มีอยู่ (Penguin Random House)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณคัดลอกผลิตภัณฑ์ที่สำเร็จ แล้วถือว่าคุณภาพ implementation เป็นเหตุผลทั้งหมดของการมีอยู่ของคุณ

ทำแบบนี้แทน:

  • ระบุ thesis แบบ zero-to-one ของคุณ: ความเป็นไปได้อันมีค่าอะไรที่คุณทำให้เป็นจริงได้ ซึ่งตัวเลือกปัจจุบันยังไม่ได้สำรวจ?
  • เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ลูกค้าจะได้กับผลลัพธ์ของเจ้าตลาดเดิม ระบุมูลค่าใหม่ที่คุณต้องพิสูจน์ก่อนไล่ตามไอเดีย

อ่านเมื่อ: คุณต้องตัดสินใจว่าอะไรทำให้ผลิตภัณฑ์ควรค่าแก่การสร้าง นอกเหนือจากลิสต์ฟีเจอร์ที่คุ้นเคย

Good Strategy/Bad Strategy — Richard Rumelt (2011)

ไอเดียหลัก: กลยุทธ์ที่ดีมี kernel สามส่วน: การวินิจฉัยความท้าทาย นโยบายนำทางสำหรับรับมือมัน และการกระทำที่สอดคล้องกันซึ่งดำเนินนโยบายนั้น (รีวิว strategy+business ปี 2011)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณเรียกเป้ารายได้ ความทะเยอทะยาน และ backlog ว่าเป็นกลยุทธ์ โดยไม่ระบุอุปสรรคที่พวกมันแก้

ทำแบบนี้แทน:

  • เขียนการวินิจฉัยเป็นความท้าทายที่เจาะจง แล้วเลือกนโยบายนำทางสำหรับเอาชนะมัน
  • เลือกการกระทำที่สอดคล้องกันซึ่งเสริมนโยบายนั้น ตัดแผนงานที่ดึงทรัพยากรไปหาปัญหาอื่น

อ่านเมื่อ: ลำดับความสำคัญของคุณแข่งกันเองเพราะไม่มีใครอธิบายเหตุผลเบื้องหลังได้ (Penguin Random House)

The SaaS Playbook — Rob Walling (2023)

ไอเดียหลัก: ดำเนินงาน SaaS ผ่านงานที่โฟกัสเรื่อง pricing, acquisition, defensibility และ 80/20 Metrics แทนการมอง software delivery เป็นทั้งธุรกิจ (หน้าหนังสือของ Walling)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณตามติด activity และเขียนโค้ดต่อไป ขณะที่ขั้นตอนจำกัดของ funnel ยังไม่ถูกแก้

ทำแบบนี้แทน:

  • ทบทวนตัวเลขที่มีผลสูงสุด ซึ่ง Walling เรียกว่า 80/20 Metrics (หน้าหนังสือ) เรียงความ product-market-fit ของเขา ตามดู MRR, การเติบโตแบบเดือนต่อเดือน และ monthly revenue churn
  • ตามรอยการเติบโตที่ติดขัดไปยัง recurring revenue ที่หายไปหรือผู้ซื้อใหม่น้อยเกินไป แก้ onboarding และ retention สำหรับกรณีแรก หรือทดสอบช่องทาง acquisition ที่โฟกัสสำหรับกรณีหลัง

อ่านเมื่อ: คุณทำ SaaS โดยไม่มี venture funding และต้องการโฟกัสการดำเนินงาน (บันทึกฉบับพิมพ์ของ Walling) เหตุผลที่เราสร้างโดยไม่มีทุนภายนอก ให้บริบทของการเลือกนั้น

ฉันจะตัดสินใจอย่างไรว่าจะไปต่อหรือเลิก?

ตัดสินเดิมพันจากสิ่งที่คุณรู้ตอนตัดสินใจ แล้วระบุว่าหลักฐานแบบไหนจะรองรับการผูกมัดครั้งต่อไป ตั้งกฎนั้นก่อนที่งานเดือนถัดไปจะทำให้การหยุดยากขึ้น

Thinking in Bets — Annie Duke (2018)

ไอเดียหลัก: หลีกเลี่ยง resulting: การสับสนคุณภาพการตัดสินใจกับคุณภาพผลลัพธ์ ตามที่ สัมภาษณ์ของ Duke อธิบาย

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณเรียกการตัดสินใจเปิดตัวว่าฉลาดหรือโง่ เพียงเพราะการเปิดตัวบังเอิญสำเร็จหรือล้มเหลว

ทำแบบนี้แทน:

  • บันทึกหลักฐาน ทางเลือก และความไม่แน่นอนเบื้องหลังเดิมพันผลิตภัณฑ์ก่อนเห็นผล
  • ทบทวนหา resulting: ถามว่าเหตุผลแข็งแรงไหม ณ เวลานั้น และหลักฐานใหม่อะไรควรเปลี่ยนเดิมพันครั้งถัดไป

อ่านเมื่อ: คุณต้องเรียนรู้จากการเปิดตัวหรือการทดลองโดยไม่เขียนเหตุผลใหม่หลังรู้ผล (Penguin Random House)

Quit — Annie Duke (2022)

ไอเดียหลัก: ผูกมัดล่วงหน้ากับ kill criteria ที่มีสถานะวัดได้และกำหนดวันที่ ตามที่คุยใน สัมภาษณ์ Coaching for Leaders ของ Duke

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณต่ออายุโปรเจกต์เรื่อย ๆ เพราะสิ่งที่ลงทุนไปแล้ว ขณะที่เลื่อนการทดสอบที่ยากที่สุดออกไป

ทำแบบนี้แทน:

  • เขียน kill criteria ตอนนี้: หยุดหรือเปลี่ยนทางถ้าเงื่อนไขที่สังเกตได้ซึ่งระบุไว้ยังไม่บรรลุภายในวันที่ระบุ
  • ใช้ monkeys and pedestals: ทดสอบคอขวดที่ยากก่อนขัดเกลางานรอบ ๆ ที่ง่าย ตาม คำอธิบายของ Duke

อ่านเมื่อ: คุณกำลังจะลงทุนอีกรอบโดยยังไม่ได้ตกลงว่าอะไรจะทำให้คุณเดินจาก (บันทึกการตีพิมพ์ของ Duke)

Effectuation — Saras D. Sarasvathy (2008)

ไอเดียหลัก: สร้างโอกาสจากทรัพยากรที่มีและคำมั่นที่ควบคุมได้ โดยอาศัยงานวิจัย think-aloud ของ Sarasvathy กับผู้ก่อตั้งมากประสบการณ์ (บทนำงานวิจัยของ Sarasvathy)

คุณน่าจะกำลังทำผิด: คุณรอการพยากรณ์ที่น่าเชื่อแทนที่จะลงมือทำแบบมีขอบเขตด้วยคนและทรัพยากรที่คุณมีอยู่แล้ว

ทำแบบนี้แทน:

  • ใช้ Bird in Hand และ Affordable Loss: ลิสต์ว่าคุณเป็นใคร รู้อะไร และรู้จักใคร แล้วกำหนดเพดานสิ่งที่จะเสี่ยงในการทดสอบครั้งถัดไป
  • ใช้ Crazy Quilt หาพาร์ตเนอร์ที่ผูกมัดจริง และใช้ Lemonade ปรับโอกาสเมื่อลูกค้าหรือพาร์ตเนอร์นำความเป็นไปได้ที่ไม่คาดคิดมา
  • ใช้ Pilot in the Plane: เลือกการกระทำที่คุณควบคุมได้ในสัปดาห์นี้ แทนที่จะทำให้ขั้นตอนถัดไปขึ้นกับการพยากรณ์ตลาด (หลักการห้าข้อของ Effectuation.org)

อ่านเมื่อ: คุณก้าวเล็ก ๆ ขั้นถัดไปได้ แต่พยากรณ์ปลายทางของกิจการได้อย่างน่าเชื่อถือไม่ได้ (บันทึกฉบับพิมพ์ Edward Elgar)

ข้อผิดพลาดที่หนังสือเหล่านี้ชี้ซ้ำ ๆ

บทสรุปของเราคือหกข้อผิดพลาดที่เกิดซ้ำ แต่ละข้อมีวิธีแก้ที่ปฏิบัติได้จริง ใช้มันเป็นเช็กลิสต์ทบทวนการตัดสินใจผลิตภัณฑ์ครั้งถัดไป โดยหนังสือที่ระบุชื่อให้เหตุผลประกอบ

  • เก็บคำอนุมัติแทนหลักฐาน The Mom Test มุ่งแก้คำชม The Lean Startup เรียกหา validated learning เปลี่ยนปฏิกิริยาที่กระตือรือร้นเป็นพฤติกรรมในอดีต คำมั่น หรือการทดลองที่วัดผล (กฎของ Fitzpatrick, วิธีของ Ries)
  • เลือกกลุ่มเป้าหมายหรือหมวดจากในออฟฟิศ Competing Against Luck, Obviously Awesome และ This Is Marketing เริ่มจาก job, ทางเลือก หรือกลุ่มเป้าหมายของลูกค้า เขียนสิ่งเหล่านั้นลงมาก่อนเลือกสิ่งที่สร้างหรือวิธีอธิบายมัน (Christensen Institute, คู่มือของ Dunford, หน้าหนังสือของ Godin)
  • ให้ลูกค้าออกแรงมากเกินไป $100M Offers มุ่งแก้ effort และ delay Crossing the Chasm เรียกหา whole product Hooked ทำ action ให้ง่าย กำจัดหนึ่งอุปสรรคระหว่างการซื้อกับผลลัพธ์ที่มีประโยชน์ (เวิร์กชีตของ Acquisition.com, หน้าหนังสือของ Moore, เวิร์กบุ๊กของ Eyal)
  • มองการตลาดเป็นประกาศเปิดตัว Traction เปรียบเทียบช่องทาง $100M Leads ทำให้ acquisition เป็นกิจกรรมที่ทำซ้ำ Contagious ออกแบบเหตุผลให้แชร์ จัดตารางการทดสอบ acquisition ครั้งถัดไปและคำมั่นด้าน input ของมัน (Penguin Random House, โรดแมปของ Acquisition.com, คำอธิบายของ Berger)
  • สับสนว่ารายละเอียดมากขึ้นคือคำอธิบายที่ดีขึ้น Building a StoryBrand วางลูกค้าไว้ตรงกลาง Made to Stick ให้ลำดับความสำคัญกับสารหลัก Breakthrough Advertising จับคู่ awareness เขียนหนึ่งสารใหม่รอบคำถามถัดไปของผู้อ่าน (คู่มือของ StoryBrand, โมเดลของพี่น้อง Heath, สำนักพิมพ์ Brian Kurtz)
  • ปล่อยให้โมเมนตัมตัดสินเดิมพันถัดไป Good Strategy/Bad Strategy เรียกหาการวินิจฉัย Thinking in Bets แยกกระบวนการจากผลลัพธ์ Quit ระบุเงื่อนไขการออก Effectuation จำกัด downside เขียนอุปสรรค คำมั่นครั้งถัดไป และหลักฐานที่จะหยุดมัน (รีวิว strategy+business, สัมภาษณ์ของ Duke, Coaching for Leaders, Effectuation.org)

เลือกแถวที่เจ็บตอนนี้ ใส่การลงมือทำแรกของมันลงปฏิทินสัปดาห์นี้ เขียนสิ่งที่คุณคาดว่าจะเรียนรู้ และใช้ผลลัพธ์เลือกขั้นตอนถัดไป ย้ายไปหนังสืออีกเล่มเมื่อคุณมีการตัดสินใจอื่นให้ทำ

— Don

เลือกหนังสือหนึ่งเล่มสำหรับปัญหาตรงหน้า แล้วเปลี่ยนการลงมือทำแรกของมันให้เป็นงานของสัปดาห์นี้